Het kantelpunt

Wanneer verandering vooruitgang wordt

Wanneer je al een tijdje actief bent binnen organisaties en bedrijven is het op een gegeven ogenblik boeiend samen te stellen wat er gebeurt vanaf het ogenblik je wordt ingeroepen als expert. In dit artikel geven we een weergave van de elementen en mechanismen die we vanaf dag één tegenkomen bij adviseringsopdrachten bij complexe(re) situaties in bedrijven of organisaties.

De toelichting onder de grafiek mag je lezen als een vertaling van onze analytische blik op eigen praktijkcases. Dit is geen wetenschappelijk onderbouwd verhaal, eerder dus een samenbrengen van vaststellingen en inzichten doorheen de tijd.

PROBLEMATISCHE STARTSITUATIE

Wanneer we binnenkomen in een organisatie of bedrijf is de startsituatie, voor wat onderlinge samenwerking en de algemene/operationele werking betreft, problematisch. Het incidentencijfer is hoog en leidinggevenden zijn tot 80% van hun tijd bezig met het ingrijpen op incidenten. In deze fase betekent dit nog niet dat ze de problemen al kunnen oplossen. Ze proberen te begrijpen wat er scheelt en proberen gepast te reageren. Tegelijkertijd stellen ze bijna dagelijks een pop-up van problemen vast.

Het is een absolute vergissing om in dit soort situatie éénzijdig naar de leider te kijken. Wat horen we dan vaak: hij/zij laat steken vallen en/of twijfels over het kunnen van de leider. In one-to-ones met de leider horen we dan ook dat de leider of in verdediging gaat of aan zichzelf begint te twijfelen.

In deze situatie is er geen zuurstof meer en kunnen kansen niet benut worden. Het gaat hier over een dagdagelijks operationeel overleven. In dit stadium heeft niemand nog een klare kijk op de situatie en wordt onrust een bacterie die zich razendsnel verspreidt.

OPEN RUIMTE

Deze fase kan aanvatten wanneer er een duidelijk signaal komt dat de bestaande situatie niet langer geaccepteerd wordt en/of niet langer houdbaar is en er expertise wordt ingeschakeld.

Het is een bijzonder fenomeen hoe, wanneer wij in een organisatie of bedrijf binnenkomen, er enerzijds met ons gesproken wordt met een stem van frustratie door alle partijen (medewerkers, leidinggevenden, managers, HR, vakbonden, directie) en anderzijds naar ons gekeken wordt met blikken van hoop.

Intern kon de brug naar de fase van de ‘open ruimte’ niet meer gemaakt worden, omdat op dat ogenblik iedereen in hetzelfde schuitje zit, er te diep op betrokken is, al meermaals gepoogd heeft vanuit zijn/haar perspectief elementen in te brengen zonder merkbaar gunstig resultaat, ieder zijn belangen te verdedigen heeft, zijn rol te spelen heeft… .

De inbreng in deze fase vanuit externe expertise en, niet te onderschatten, externe energie is vaak de enige sleutel. De externe expert kan als onafhankelijke tijd maken voor ieders verhaal en maakt vanuit een neutrale kijk linken tussen organisatorische en persoonsgebonden issues.

De dagelijkse pop-up van problemen stabiliseert. Het feit dat er middelen worden ingezet om naar de probleemstelling te kijken, genereert al een effect. In de perceptie van medewerkers zend je hiermee het signaal uit: ok, er is erkenning voor het feit dat er toch wel echt problemen zijn, er is de wil om er iets aan te doen. Dus nog voor wij onze analyse en aanbevelingen hebben gebracht, trekt de situatie op zich al open. Let wel: zonder dat er op dat ogenblik al iets is verbeterd is en zaken zeker nog niet opgelost zijn.

Kansen worden benut, belanghebbenden worden gehoord, interne knowhow over wat goed loopt en niet goed loopt wordt verzameld, geanalyseerd, bestudeerd, gelinkt tot een voorstel.

Nog een belangrijk element is dat medewerkers zich verhouden tot dit verhaal. In deze fase beslist ieder voor zichzelf: op deze trein wil ik mee, misschien stap ik nu nog niet op, maar wel via een latere halte. Er zijn er ook die beslissen dat ze überhaupt niet meer meewillen met deze trein en ook naar hen moet gekeken worden, moet mee gesproken worden. Medewerkers maken nu éénmaal in deze fase, liefst weloverwogen, keuzes.

Dit is een turbulente fase met vaak zeer verdeelde meningen. Je mag uitspraken verwachten als: “Eerst zien en dan geloven”, ze (verwijzend naar de top) hebben al zo vaak iets gezegd, geprobeerd”. Anderen dan weer houden hun adem in, sommigen zien dit als strohalm, zijn hoopvol. In deze fase wordt er veel gesproken onderling, geroddeld ook.

En toch, gek misschien om zo te lezen, is dit hét voorportaal van potentiële beterschap!

BETERSCHAP

Iedereen is intussen gehoord en gezien. In deze fase kom je met de voorstellen. Een vaak gemaakte fout van experts in deze fase is dat zij brengen wat zij denken dat de oplossing is, hoe zij, moesten ze zelf in het bedrijf actief zijn/leiden, dit zouden aanpakken van bij wijze stap 1 tot 10.

In deze fase is het belangrijk de vaststellingen te brengen, te linken en vervolgens heel gericht de items brengen waarvan je denkt dat aan gewerkt kan worden. Dit open laten ter bespreking en vervolgens op de interne energieën verder werken.

Een ‘dood’ document achterlaten is nefast. Als de te formuleren oplossingen niet voldoende van het bedrijf zelf zijn, creëer je een dubbel negatief effect. Wat bedoelen we hiermee? Je hebt als organisatie of bedrijf de hoop op verbetering open gezet, maar doet er vervolgens niets mee omdat de adviezen te weinig herkenbaar, toepasbaar zijn voor jullie. Reactie kan dan, terecht, alleen maar “zie je wel” zijn en problemen escaleren opnieuw.

Wezenlijk onderdeel van deze fase van beterschap is dus het consequent vastleggen van de lijnen voor verdere interne exploratie, invulling en opvolging van de uit te rollen oplossingen.

Eénmaal medewerkers voelen dat je ervoor gaat, goed opvolgt, de lijn goed behoudt is er beterschap, zijn ze gewoon weer samen aan het werk. Op het einde van deze fase is er weer groei mogelijk, komt er ruimte voor wat echt telt in een bedrijf of organisatie: operationele sterke activiteit, omzet en de groei van mensen.

De fase van beterschap leidt vervolgens de fase van effectieve groei op meerdere terreinen in. En lees vooral dat dit maar mogelijk is omdat er fundamenteel aandacht was voor dat wat in de kern fout liep!