Integriteit binnen onze Belgische bedrijven? Dat moeten we even doorprikken. Eigenlijk moeten we ervan uitgaan, als een vanzelfsprekendheid, dat er binnen elk bedrijf wel integriteitsissues voorkomen. Er zijn nl. altijd wel belangen die spelen die maken dat beslissingen genomen worden die tegen de algemene integriteitsbeginselen indruisen. Zo is er vaak het imago van het bedrijf te beschermen, de heersende machtsorde te vrijwaren, posities te verdedigen, de plaats op de markt niet te riskeren, … . Bedrijven zitten vaak ook vast in patronen die voor het blote oog onzichtbaar zijn, sterk ingesleten zijn en het alledaagse handelen en werken sterk beïnvloeden.
Een kmo die vanuit sterke overlevingsmodus de eerste jaren heeft moeten knokken, blijft hier bv. vaak op drijven, functioneert vanuit ‘het doel heiligt de middelen’. Je kan begrijpen dat integriteitsissues hier inferieur zijn t.o.v. de aanhoudende overlevingsdrang. Een dochterbedrijf van een multinational dat gericht is op exponentiële groei, gaat een continue hoge werkdruk normaliseren. Wanneer zij zich moeten verantwoorden naar de private equity toe, is dit geen issue dat ze in het vizier hebben. Wel bouwen ze een beleid uit rond Diversity, Equity & Inclusion (DEI) en willen ze zo werken aan de ethische code binnen hun bedrijf.
Het is dus eenvoudiger ervan uit te gaan dat bedrijfssystemen per definitie integriteitsissues in zich dragen, hier hoeven we niet verontwaardigd meer over te zijn. Wat momenteel ontbreekt is dat bedrijven een visie ontwikkelen op hoe ze, vanuit het bedrijf, vervolgens omgaan met de integriteitsissues die opduiken.
Onze Belgische bedrijven verliezen zich momenteel sterk in het opstellen van statements, procedures, sancties, … . Nodig is dat ze eerst een visie ontwikkelen met als vertrekpunt volgende vraag: wat kan er gebeuren binnen en buiten de contouren van ons bedrijf waardoor het onze mensen, onze missie, onze middelen, ons product/onze dienst, onze naam, onze partners, onze omgeving, … schaadt. Hierop aansluitend is het cruciaal dat er niet oordelend over integriteitsissues gedacht en gesproken wordt, maar vooraf nagedacht wordt welke ingesteldheid vanuit het management en welk soort overleg het integriteitsissue vraagt. Hoe snel wordt iemand bv. veroordeeld van machtsmisbruik vooraleer nog maar duidelijk is wat de historiek, de intentie, de context, de gebruikte aanpak, … is.
Hiertegenover staat dat integriteitsissues altijd een belangrijke kans in zich dragen om zaken naar de gewenste richting te sturen, indien bedrijven natuurlijk ook gesproken hebben over de visie, de aanpak en de feedbackvormen van integriteitsissues.
Visie: Wanneer is iets voor een bedrijf een integriteitsissue? Wat kan het bedrijf aan integriteitsissues tegenkomen en hoe denken zij hierover (zowel top-down als bottum-up)? Wat zijn hierop aansluitend de algemene aanbevelingen naar medewerkers toe opdat iedere medewerker weet hoe hij/zij zich hiertoe hoort te verhouden.
Aanpak van signalen en meldingen: Zijn er leidende principes vastgelegd over aan welke tafel wat besproken wordt? Hoe wordt er gekeken naar discretie over de te behandelen issues?
Een bedrijf moet glashelder de communicatielijnen formuleren en intern delen zodat medewerkers weten hoe er zal worden omgegaan met integriteitsissues, wat ze mogen verwachten bij de behandeling ervan, hoe hierover wel/niet gecommuniceerd zal worden, … .
Feedback toelaten en maturiteit verhogen: Geen enkele aanpak is feilloos, waardoor het van wezenlijk belang is dat bedrijven aan medewerkers meegeven hoe ze feedback kunnen geven over hoe de zaken aangepakt worden en hoe er met integriteitsissues wordt omgegaan.
Wanneer ze out in the open zijn, beschikt een bedrijf altijd over de kans hier iets mee te doen. Wanneer ze toegedekt blijven, werkt dit negatief versterkend met een verhoogde kans op afglijden naar pure damagecontrol en intoxicatie van het bedrijf.
Bedrijven hebben er alle baat bij medewerkers aan te moedigen feedback te geven over integriteitsissues en te tonen hoe en waar ze dit kunnen doen. Vaak hebben medewerkers een bepaald soort vrees dat feedback geven over integriteitsissues iemand blameren is, het in twijfel trekken van het leiderschap, het in gevaar brengen van hun eigen functie, … .
Maturiteitsverhoging bij integriteitsissues houdt dan in dat bedrijven leren hier een vorm van lichtheid in te brengen: ‘het integriteitsissue kan maar gebracht worden opdat het kan uitgeklaard worden vanuit de hele eenvoudige redenering dat je het als bedrijf aan alles en iedereen verplicht bent hiermee mee aan de slag te gaan om simpelweg gezond te blijven.’ Dat zou al een interessante baseline kunnen zijn voor de ethische code van Belgische bedrijven vandaag en morgen.